Эрик Шмидт и никому неизвестные факты о росте и масштабировании Google

Интервью Эрика Шмидта с Ридом Хоффманом 2015 года набрало 144 тысячи просмотров на Youtube. До сегодня в сети не было ни одного перевода данного видео. В статье вы познакомитесь с закулисьем Google, о котором наверняка никогда раньше не слышали. Приятного чтения!

Рид Хоффман: Для меня большая честь приветствовать здесь сегодня Эрика Шмидта. На самом деле я хотел бы именно с Эриком поговорить на тему Blitzscaling (молниеносный рост бизнеса). Ведь нет никого, кто разбирался бы в этой теме так хорошо. Он буквально «сделал это». В самом прямом значении, насколько это возможно. Он размышляет об этих вещах теоретически и глубоко, и даже преподает свой собственный курс по предпринимательству.

Так что я очень рад его здесь видеть. Давайте поприветствуем Эрика и начнем нашу беседу.

Начнем с Вашего карьерного пути до Google. Сначала была работа в Sun Microsystems, где Вы занимались очень сложными техническими вещами, а затем перешли в Novell. Какой опыт, полученный на тех двух местах работы, Вы взяли с собой в Google? Было ли это что-то очень полезное и важное для Google?

Эрик Шмидт: На днях я разговаривал с Бобом Тэйлором, основателем ARPANET, который также помог разработать современный ПК. Он напомнил мне об удивительных вещах, которых мы достигли в нашей индустрии, и о том, что я работаю в области технологий уже 40 лет.

Eric Schmidt Google

Первые несколько лет в вашей карьере имеют решающее значение, в этот период вы учитесь и нарабатываете свой индивидуальный стиль управления.»

Я многое перенял от Боба Тейлора, с которым работал в Xerox PARC.

У него был особый стиль управления. Сейчас, спустя сорок 40 лет, я понимаю, что мой подход к вещам очень похож на его. Я думаю, что мои первые впечатления от работы в Sun и то, как была организована работа самой компании Sun, повлияли на следующие 30 лет моего развития. И поэтому следует помнить, что первые пять или десять лет вашей карьеры имеют решающее значение. Потому что именно в этот период вы учитесь.

В этот период важным является каждая деталь. Где вы находитесь, люди, с которыми вы общаетесь — это все влияет на ваше форматирование лидера. И это было для меня открытием. Некоторые периоды работы в Sun проходили очень бурно, иногда мы попадали под влияние политики. Было достаточно сложно. Я получил много полезного опыта, но некоторые моменты были очень негативными.

Одна из таких негативных вещей, которые я узнал, — это то, что компании могут преждевременно реорганизоваться. Компании могут стать религиозными. Они не могут реагировать на реальные факты. Самым неприятным моментом за все мое время работы в Sun была встреча, на которой мы сравнивали компьютеры Sun с PC. Мы пришли к выводу, что наша себестоимость компьютера не может сравняться с себестоимостью ПК.

Кстати, это сигнал был о том, что пора уходить. Потому что я не смог ответить на вопрос, который я всех сегодня настоятельно прошу использовать. А именно: «Что будет в следующие пять лет?» Итак, одна из вещей, о которых мы говорим в моем курсе в школе MBA, это «Задать вопрос про пять лет». И я усвоил этот трудный урок. Поскольку большую часть моей жизни я получал ответы от других, и они были достаточно узкими. Итак, теперь я спрашиваю, что произойдет в ближайшие пять лет? Что они принесут мне и моей карьере?

Так или иначе, после 14 лет работы в Sun, за которые было много политики и всего прочего, я совершил маневр, о котором мы можем поговорить, если вам интересно. Я перешел в Novell, ошибочно полагая, что хочу стать CEO. Но я не провел комплексную техническую экспертизу.

Итак, если бы я все тщательно проверил и оценил, я бы не принял это предложение о работе, а следовательно, я бы не попал в Google. Поэтому, наверное, хорошо, что я не проявил должной осмотрительности. Но в Novell была неделя, которая особенно запомнилась. Мы с моим коллегой можем сказать, что это была худшая неделя за всю историю. Тогда нашей основной целью было выйти из этой ситуацией с незапятнаной профессиональной репутацией и не попасть в тюрьму.

И вот, присоединившись к компании, вы обнаруживаете, что бухгалтерские отчеты подделываются, а люди жульничают, а клиенты не платят, и так далее. Оглядываясь назад, я понял, что действительно это все можно преодолеть. А навыки, которые я получил в Novell, можно было применить на практике в Google.

И так и произошло, когда я появился в Google. Для меня это была очень, очень интересная компания, очень инновационная. Благодаря тяжелым временам в Novell я понял роль денег. И поэтому мы сделали все возможное, чтобы при управлении компанией нацелиться на получение дохода. Остальное уже история.

Рид Хоффман: Есть ли еще ситуации, когда лишнюю осмотрительность не стоит проявлять, а когда, наоборот, лучше все проверить, чтобы, например, попасть в Google? Если Вы вернетесь к себе прежнему, которым Вы были тогда, чтобы вы себе посоветовали? до Google?

Эрик Шмидт: Я думаю, что все ответы этой категории в нашей отрасли сводятся к тому, что нужно быстрее делать то, что вы делали раньше, и при этом совершать меньше ошибок.

Поэтому, оглядываясь назад, я бы принимал правильное решение быстрее и не допускал бы ошибок. Иногда я задумываюсь, что мешает мне принимать быстрые решения? И, кстати, эта проблема у меня по-прежнему присутствует. Может быть, просто одни люди быстрее принимают решения, чем другие.

И не обязательно все решения нужно принимать одинаково быстро. Но, оглядываясь назад, вы будете судить о них именно с этой позиции.

Eric Schmidt Google

Каждый руководитель в каждом бизнес-классе и в каждом курсе по менеджменту
скажет одно и то же, а именно: «Я должен был это исправить раньше. Я должен был уволить этого человека раньше. Я должен был разобраться с этим раньше и так далее.»

И поэтому бизнес не похож на правительство, где ничего из перечисленного никогда не происходит, либо происходит редко.

Рид Хоффман: Да. Так давайте вернемся к Google. Сколько сотрудников было в Google, когда Вы туда пришли?

Эрик Шмидт: Около 150. И что я должен вам сказать, история Google началась с того, что Ларри и Сергей получили финансирование в размере 25 млн долларов от двух венчурных инвесторов. Эти венчурные вкладчики назвали этих двух молодых людей блестящими, сумасшедшими и ненадежными. И сказали, что им нужен правильный генеральный директор. Ларри и Сергей согласились, но их единственным требованием было провести выходные вместе с потенциальными кандидатами, прежде чем назначать кого-то на должность CEO.

Ларри и Сергей брали кандидатов на лыжи, лодки, останавливались на ферме, ездили в Нью-Йорк и т.д. Эти поездки гарантировали, что никто не будет нанят. Однако, мы с ними довольно хорошо поладили. Во время нашей первой сессии я дал им список вещей, которые нужно было исправить. И они это сделали.

Вопрос из зала: Что было в том списке?

Эрик Шмидт: Вообще-то у меня есть список — я все сохраняю. Помните, мы же — Google 🙂

Во время фазы запуска большинство стартапов полны энергии, но у них нет процессов. Они используют свою огромную силу, чтобы во всем разобраться. В моем списке был набор вещей, которые нужно продумать, чтобы запустить некоторые начальный процессы: план международной экспансии, план продаж, надлежащий бухгалтерский учет, инвентаризация, план разработки продукта и т.д. Ничего из этого в то время не было.

Быть в Google в самом начале было похоже на учебу в аспирантуре. Было очень много интересных проектов, но не было ни сроков, ни планов. Атмосфера была очень похожа на аспирантуру в Стэнфорде.

Однако интересным было то, что приходилось работать с очень умными, но малоопытными людьми, они были как “необработанный материал”. Фокус в том, чтобы задавать правильные вопросы и получать на них ответы. Например: Вы спрашиваете о плане производства. Они могли бы создать отличный план. Но просто не думали, что это важно.

Рид Хоффман: Какие проблемные моменты могут возникнуть при таком смешивании: команды первоначальных основателей и внешнего руководителя?

Эрик Шмидт: Все знают случай, из которого ничего не вышло: Джон Скалли и Стив Джобс.

Инвесторы Джобса думали, что ему нужен CEO. И они привели Джо. Джон и Стив не сошлись во мнениях и поругались. Совет поддержал CEO. Стив ушёл, основал NeXT, продал его обратно компании Apple, заменил весь совет и снова занял пост CEO. Кстати, это “момент Стива Джобса”.

Все видели в чем опасность привлечения внешнего исполнительного директора в стартап.

Я с самого начала понимал это. Подход, который я использовал: я знал, что это их компания, и ничего не путал. Например, я отказался общаться с прессой. Ларри и Сергей были на обложках журналов, и им это очень нравилось.

Однажды перед IPO у них было интервью с Playboy. Не было никаких обнаженных фотографий, но это было в период затишья до IPO, и эта статья поставила под угрозу все IPO.

Ларри и Сергей стояли передо мной с грустными лицами. Они были расстроены и спрашивали меня, не облажались ли они? Правильным ответом было «да, вы испортили все наше IPO». Но еще более правильно было ответить: «Да, это была ошибка, но мы можем все исправить». С этого момента Ларри и Сергей больше никогда не давали интервью.

Если основатели хотели что-то сделать, я не препятствовал им. Если они больше не хотели этого делать, я мог сделать все сам. С этого момента я сам начал общаться с прессой. Если вы перепутаете все в этот момент, отношения никогда не сработают.

Со времен Apple было несколько удачных партнерских отношений. Facebook с Шерил Сандберг, eBay с Мэг Уитман и т.д. Нет единого ответа или рекомендации.

Рид Хоффман: Когда вы присоединились к Google, у них было 150 сотрудников, сейчас в Google работает более 60 000 человек*. В некоторые периоды (2004–2005) вы удвоили количество своих сотрудников. Это классический Blitzscaling.

*на 2020 год в Google работает более 100 тысяч человек

Эрик Шмидт: У меня была поговорка:

Каждый год легко удваивать — можно представить, что в каждую команду добавляют человека, добавляют страну, добавляют продуктовую линейку и т.д.

Сложно увеличить в четыре раза. Трудно даже представить, как выглядит четырехкратное увеличение внутри организации.

Рид Хоффман: Вам, ребята, пришлось изобрести многие из техник, которыми сейчас славится Google — читать каждое резюме, 20% времени — какие ключевые техники масштабирования можно назвать, которые были эффективными и наоборот?

Эрик Шмидт: Прежде чем говорить о каких-либо конкретных примерах, я хочу рассказать поучительную историю — если вы не понимаете тонкости ситуации, вы будете думать, что нужно расти как можно быстрее и сразу во всех областях. Так это не работает. Никакого масштабирования, пока продукт не заработает.

Я снова и снова наблюдал один и тот же цикл — хорошие продукты создают небольшие команды, но с хорошими лидерами, которые устраняют все некритичные функции, работая при этом в условиях экстремального давлением, и производят продукт, который едва работает.

Посмотрите на первоначальный iPhone и на то, чем он стал. Многие люди не помнят, что у первого iPhone не было никаких приложений, не было магазина приложений. Первая версия едва работала, но благодаря правильной комбинации, она была интересной. Теперь это 70% доходов самой крупной компании в мире.

Трэвис Каланик из компании Uber (с которым Эрик Шмидт имеет хорошие отношения благодаря своим инвестициям в Uber) очень хорошо понимает принцип масштабирования. Первая версия Uber была интересной, но еще не была готова к масштабированию. Нужно очень хорошо понимать, когда что-то готово к росту.

Мы все время обсуждали это в Google, и Ларри и Сергей пытались то и дело схитрить. Однажды они сказали, что хотят встроить ОС в браузер — но я ответил, что мы не готовы соревноваться с Microsoft. Вместо этого они наняли кого-то, чтобы «улучшить Firefox». По ночам и в выходные небольшая команда создавала то, что в будущем стало Chrome. Когда я увидел первую версию, я был в шоке. Я спросил команду, знает ли Ларри и Сергей о проекте, они сказали, что ребята поощряют его. Ларри и Сергей практически сделали все в обход меня.

Я сказал, что мы не можем сделать операционную систему. Так что они купили компанию под названием Android, и сказали, да, да, это только для смартфонов. Это программное обеспечение для смартфонов. Не волнуйся, Эрик. Сегодня Android — это 1,4 миллиарда плюс операционные системы *, использующие наибольшее количество операционных систем в мире.

*на 2019 год 2,5 биллиона пользователей каждый месяц

Chrome — самый большой и самый успешный браузер. Так что, может сложиться впечатление, что урок, который я должен был усвоить в управлении, заключается в том, что я просто постоянно ошибаюсь. Но секрет в том, что нужно понимать, когда можно осуществить масштабирование.

Примером того, когда не стоит масштабировать, был Google Wave. Мы запустили этот продукт под бурные овации наших страстных пользователей. Сложность в том, что нельзя точно предугадать, будет ли что-то успешным через 6 месяцев после первоначальной волны эмоций. Хорошими продуктами сначала восхищаются, потом интерес к ним резко падает, а потом начинается постоянный рост вверх. Появление Google Wave, сначала вызвало волну волнений, а затем интерес к продукту начал стабильно снижаться.

Eric Schmidt Google

Как только у вас будет приложение и работающая бизнес-модель — вы сможете быстро масштабироваться и выйти на глобальный уровень.»

Когда я только присоединился к Google, я думал, что все это несерьезно. Они использовали Quickbooks для своего учета, а я обнаружил много несоответствий. Вместо этого я посмотрел на остаток денежных средств в банке и увидел, что на самом деле мы получали прибыль. Я спросил, откуда наш доход — реклама, и продолжил расследование.

Я обнаружил, что большую часть нашего трафика мы получаем из-за рубежа. Но мы монетизировали только США. Поэтому я первым делом отправил нашего тим лида по рекламе на все континенты, чтобы организовать наши международные рекламные операции в этих областях. Так что он уехал и вернулся через три недели, организовав эти операции. Сегодня заокеанские рекламные операции приносят 60% прибыли корпорации стоимостью 60 миллиардов долларов* (*стоимость компании Google в 2019 году составляет 1,025 триллиона долларов).

Eric Schmidt Google

Есть моменты, когда что-то должно оставаться маленьким. А затем, когда продукт достигнет пика эффективности, его можно будет масштабировать.»

Рид Хоффман: Происходит ли у вас какое-то озарение, когда продукт подходит для масштабирования?

Эрик Шмидт: У меня есть еще одно мнение по этому поводу.  Если подумать о величайших продуктах, то они почти всегда разрабатывались на благо людей, которые их создают.

В случае с Uber первоначальным продуктом был частный автомобиль для небольшой группы людей. Google был создан для Стэнфорда, но в основном для самих Ларри и Сергея. Первый сервер Google находился в их комнате в общежитии. Как только они переросли это, то разместили несколько серверов в своем доме, гараже, затем заняли весь дом, и т.д. Они открыли сервер для всего кампуса здесь, и его польза была феноменальной.

Инвестор Энди Бехтолшайм услышал об этом от Дэвида Черитона. Он выписал парням чек на 100.000$. У них тогда даже не было названия компании. Сергей положил в бумажник чек без имени на 100.000$ и оставил там на месяц, пока они не придумали имя Google.

Рид Хоффман: Так значит озарение — это просто видеть такой впечатляющий спрос?

Эрик Шмидт: Есть риск поверить, что у вас есть продукт, который работает до того, как он на самом деле заработает. Это ошибка, которую часто делают люди, не разбирающиеся в технологиях. Они прислушиваются к техническим специалистам, которые говорят, что это работает, и начинают масштабировать до того, как продукт заработает.

Лучше всего думать об этом процессе как об очень длинной и плотной воронке. На то, чтобы сделать продукт правильно, уходит много времени. Как только вы получите нужный продукт, вы увеличиваете команду как можно быстрее, а дальше переходите к глобальной стратегии экспансии.

Eric Schmidt Google

Еще один способ узнать, что продукт готов, — это когда вы и ваша команда не можете прекратить его использовать.»

В случае с Wave никто в Google не пользовался Wave, только посторонние люди.

Это были приятные люди, но они не продолжили использовать продукт, они просто купились на хайп. Google Glass, сколько людей вы видите, гуляя по Стэнфорду, используют Google Glass?

Продолжим по списку? Опять же, может быть, это просто была пилотная версия, и нам нужна была версия 1.1… может быть, нам нужно было лишь что-то изменить, а затем — бум! Так?

Это два примера. Вы можете найти сотни примеров в Google. Слава Богу, мы все их забыли.

Рид Хоффман: Расскажите про роль команды при масштабировании Google.

Эрик Шмидт: Мы написали книгу под названием «Как работает Google», и 1/3 книги посвящена рекрутингу. Шерил Сандберг многое из этого создала в Google.

Существует способ нанимать сотрудников систематически — лучших людей из лучших.

Боб Тейлор, о котором мы говорили ранее (научил Эрика многому из того, что он использует сегодня), говорил «продай мечту».

Вот как Боб Тейлор искал финансирование для ARPANET:

• Он приглашал людей.
• Описывал, чего он хочет.
• Либо они понимали и вдохновлялись, либо нет.
• Если с ними этого не происходило, он находил других.

Eric Schmidt Google

Если твоя идея довольно хороша, а люди не поймут ее с первого раза, поймут ли они ее после некоторых разъяснений? Скорее всего, нет. Тебе нужен тот, кто поймет ее сразу.»

У нас с Ларри и Сергеем были очень строгие правила.

И вот типичный пример:

Как-то я сказал, что нам нужен опыт в такой-то области. И нам нужны люди, которые могут программировать на Java и SQL, а также знакомы с разными другими протоколами XML, в которых я сам хорошо разбирался по опыту работы в других компаниях.

И они сказали:

— Это самая глупая вещь, которую мы когда-либо слышали! Да никто не будет использовать Java или что-то подобное!

Отчасти они так делали, чтобы раздражать меня.

И я сказал: «Так кого вы хотите нанять?»

— Мы хотим нанимать невероятно умных людей.

— И я тоже!

— Мы хотим брать на работу невероятно умных людей, которые поймут, что то, о чем ты говоришь, глупо, и посоветуют тебе работать над правильными вещами.

Их идея была в том, что вы должны нанимать людей, которые могут выполнить работу.

В индустрии в целом переоценивается опыт и недооценивается стратегическая и интеллектуальная гибкость. И я очень сильно это ощущаю.

Например, даже работая в Google я не знал, что делать большую часть времени, но я знал, что у меня самая лучшая команда в мире для решения всех наших задач.

Моя задача сегодня — изучить машинное обучение. Машинное обучения — следующий двигатель для Google в масштабировании.

Раньше нам приходилось писать программы, в которых нужно было точно определять, что мы хотим, чтобы программа выполнила. Новая команда программистов понимает, как заставить компьютер чему-то научиться, и тогда к этой проблеме применяется модель обучения.

Это гораздо более масштабируемая модель, и у нее есть потенциал получить намного больший множитель, чем все, что мы видели раньше.

Рид Хоффман: Есть что-нибудь в теме найма сотрудников, чем Вы хотели бы поделиться или во что-то углубиться?

Эрик Шмидт: Расскажу про некоторые правила, которые у нас были. Мы хотели нанимать только людей с очень высоким GPA (средний балл вашего аттестата или диплома) и выпускников топовых университетов.

Постоянно возникала проблема: кто-то был хорошим сотрудником, у кого-то был знакомый, с кем он работал, кто был очень лоялен, но не из великого университета, не имел высокого GPA.

Мы не нанимали этих людей и это был спорный вопрос.

Сейчас мы немного ослабили эти правила, но дело в том, что именно они привели нас туда, где мы находимся сегодня. Они позволили нам заполучить этих умных специалистов-универсалов из лучших университетов.

Второе — когда я работал в Novell, я заметил, что существуют эти «люди-склейки». Они — хорошие люди, которые находятся между различными группами и помогают в работе. Они очень лояльны, и люди их любят, но реальность такова, что они вам не нужны — они просто замедляют процесс.

В Novell я пытался избавиться от этих склеек, потому что они мешали мне, и каждый раз, когда я избавлялся от них в одной группе, они появлялись в другой.

Я сказал об этом Ларри и Сергею и получил ответ: “Я не понимаю, в чем твоя проблема — почему бы нам просто не рассматривать лично каждую заявку и кандидата?” Они серьезно отнеслись к этому.

С этого момента мы стали просматривать каждое предложение — все, кто выглядел как люди-склейки, на работу приняты не были.

Eric Schmidt Google

Тот факт, что мы никогда никого не уволили, говорит о том, что решение вовлечься в процесс найма было критически важным. Люди, которых вы нанимаете, определяют культуру. Нравится вам это или нет.»

Исходя из этого, Ларри и Сергей, когда создавали компанию, говорили: «Нам нужны очень умные люди». Поэтому они наняли ученого в области ракетостроения, наняли врача и выпускника Стэнфорда.

В моем случае, я был пилотом и увлекался другими вещами, и они сказали “ладно, ты достаточно хорош”. У CEO должно быть что-то кроме того, что он CEO. Что-то, что делает его интересным.

И у каждого было что-то…Если бы я ходил по офису и спрашивал “Что в тебе особенного?”, то всегда бы услышал интересную историю в ответ.

Eric Schmidt Google

Еще один урок, который я усвоил, это то, что не нужно нанимать заурядных людей. Нанимайте людей, у которых были какие-то достижения.»

Лучшие люди для найма, кстати, это финансовые директора, которые обанкротились — они прошли через войну. Вам нужен кто-то, кто не позволит этому случиться снова.

И, кстати, обанкротиться можно только один раз.

Рид Хоффман: Раньше процесс найма в Google был известен как очень вовлеченный — это было хорошо или плохо?

Эрик Шмидт: Я не уверен, было ли это хорошо или плохо, но это было точно осознанно.

Как только мы решили рассмотреть каждое предложение — мы договорились, как будем оценивать каждого. Мы решили ставить всем оценку по шкале 1-5. Сергей сказал, что проблема в том, что оценка будет предвзятой. Поэтому мы ввели статистическую меру, где смотрели на средний бал, а затем соотносили его с их будущей производительностью. Через год мы смогли посмотреть, как мы оценили конкретного сотрудника и как он на самом деле работал.

Мы выяснили, что если сотрудником была женщина, то оценка была обратно пропорциональна производительности. Это было самым убедительным доказательством предвзятости в отношении кандидатов-женщин.

Мы подумали, как такое может быть? Мы были самой либеральной компанией, какую только можно найти. Теперь для этого есть термин — это называется скрытая предвзятость. Поэтому мы изменили весь способ набора женщин-кандидатов и сумели это исправить.

Вот пример, даже в такой либеральной и аналитической компании, как наша — мы не понимали, что делаем. Прошло уже 10 с лишним лет, и хорошая новость в том, что мы это исправили.

Затем у нас появилась проблема с людьми, которые проходили собеседование. Я до сих пор помню человека, которого мы собеседовали 16 раз! Ко мне подошел менеджер по подбору персонала и сказал, что нужно принять решение — и рекомендовал не нанимать его. Я сказал “Слушайте, мы больше не можем так поступать с людьми”. Поэтому мы решили не проводить собеседования с человеком более 8 раз. Со временем мы измерили это решение — для инженеров у нас 5 собеседований, а для неинженеров — 4. Это оказалось статистически значимым. Вы можете систематизировать даже такие вещи.

Но это простые методы. Это не пришло бы в голову обычной компании, но так как мы нанимали всех этих “умных типов с отвратительными степенями из известных университетов” (какой бы стереотип мы не взяли), они применяли аналитический подход. Так что мы сделали то же самое. Мы также применяли аналитический подход к объектам в управлении финансами и так далее.

Рид Хоффман: Наверное, это был кошмар, когда организация росла так быстро. Как вам это удалось? Что сработало, а что нет?

Эрик Шмидт: Моя позиция была проста — Ларри, Сергей и я собираемся вместе и управляем новыми проектами как группа, и запускаем все как можно быстрее.

Была одна стратегия, которая не сработала — в понедельник у нас проводилось собрание, которое мы называли “60 минут” (но обычно это занимало 2 часа). Оно называлось 60 минут, потому что вы должны были находиться оффлайн, отключив компьютер и телефон, в течение 60 минут. В случае нарушения был штраф. Эта стратегия провалилась! Мы обнаружили, что невозможно вывести людей из-за компьютера на 1 час в неделю…

Другая стратегия, которая не сработала, — по вторникам у нас была встреча Google Product Strategy. Мы использовали ее в качестве контрольно-пропускного пункта, потому что было так много всего, мы запускали так много продуктов, что люди в компании даже не знали, что мы запускаем. Поэтому мы ввели процесс контроля запуска. Нельзя было ничего запустить, пока не прошли процесс контроля запуска.

Мы использовали это как способ улавливать проблемы на ранней стадии.

Иногда инженеры работали над проектами, о которых не говорили ни службе поддержки, ни юристам. Лучший пример — у нас был один инженер, который создал продукт, определяющий геолокацию твоих друзей и предсказывающий, где ты будешь находиться. И вот, он демонстрирует этот продукт, и я бледнею, юристы говорят “О боже!”, маркетологи тоже “О боже!”, а Ларри и Сергей — в полном восторге! Они сказали, что это отличный продукт.

Была только одна небольшая проблема — это, вероятно, было незаконно. Даже если бы это было законно, я бы не хотел иметь дело с горами судебных повесток, потому что мы не только знаем, где вы находитесь, но и где были ваши друзья — я не хотел, чтобы эта информация была в нашей базе данных.

Ларри и Сергей все равно настаивали на этом проекте, так что решением проблемы стало добавление функции, где вы могли солгать о своем местонахождении, что юридические сделало записи ненадежными. И продукт запустили. Это был Latitude.

Последний пример — после того, как я узнал, что мы работаем над Chrome, мы обсудили HTML5, эксклюзивность браузеров и рейт, по которому мы добавляем что-то в браузер.

В то время Chrome значительно отставал от всех существующих браузеров. Мы спорили на эту тему, и было совершенно ясно, что Сергей не собирается сдаваться. У нас было такое правило, что мы не будем спорить на публике, поэтому мы выгнали всех из комнаты, и выясняли все втроем.

Мы пришли к тому, что Ларри и Сергею нужно сначала договорится между собой. Если они это не сделают, я решу вместо них (это было бы худшее решение из возможных, с их точки зрения). В тот день они придумали решение, которое было лучше, чем что-либо предложенное ранее. Я в этой ситуации сыграл роль принуждения, чтобы заставить их принять решение.

Рид Хоффман: Есть истории, что однажды все работали на Ларри, а в один прекрасный день вся организация стала горизонтальной. Как вы организовали людей?

Эрик Шмидт: Я должен рассказать вам о “дезорганизации”. Однажды, еще в первый год, мы пересматривали наши технические планы. В то время у нас было 5 технических директоров и один вице-президент по инженерным разработкам.

В то же время у нас были такие вещи, как Snippets, в которых инженеры должны были записывать то, что они сделали за неделю. Ларри читал записи инженеров, и то, что делали инженеры, не сходилось с тем, что говорили менеджеры — это было нехорошо. А Ларри очень точный человек с аналитическим складом ума.

Ларри позвал всех и сказал: «Видите ли, у нас проблема». Я спросил Ларри: «Что мы будем делать?» Ларри сказал: «Мы должны избавиться от всех менеджеров». Я сказал: «Мы не можем этого сделать». Ларри сказал: «Да, мы можем».

Мы взяли 5 менеджеров и сделали их индивидуальными вкладчиками. Все они все еще в компании. Все 120 инженеров работают под 1 техническим вице-президентом. Ларри пытался добиться того, чтобы этот один менеджер не смог помешать их работе. Мы работали так 2 года, а один менеджер — Билл Кофран — теперь успешный венчурный капиталист, шутит о том, как это было. Урок здесь заключается в том, что можно делать неординарные вещи, даже в самой организационной структуре.

Рид Хоффман: Какова роль CEO в этой фазе стремительного роста?

Эрик Шмидт: Моя роль состояла в том, чтобы управлять хаосом. Есть разные виды CEO, и нет единственно правильного ответа.

В любой успешной компании у вас должен быть кто-то, кто может работать очень быстро и хорошо разбирается в продуктах. Будет интеллектуальным и эмоциональным лидером ключевых заинтересованных сторон. В этом смысле это как университет — главные инженеры мирятся с руководством. Моя работа состояла в том, чтобы организовать мир вокруг них.

Если вы спросите Ларри и Сергея, что они думали, когда наняли меня, они бы рассказали, что тогда было. Они думали: «Вы нам не нужны сейчас, но мы знаем, что вы нам понадобитесь в будущем». Они были недалеки от правды. Как для небольшой компании, у них все было в порядке, но для масштабирования нужен кто-то, кто понимает, что такое повторение, и может, по сути, внедрить систему.

Поэтому я занимался наймом несущественных руководителей, которые бы занимались всем остальным — функциями, которые внедрялись, пока основатели работали над техническими вопросами.

Существуют и другие модели, у которых есть очень технически подкованный основатель, который не откажется от управления или частично уступит контроль над бизнесом — Марк Цукерберг и Шерил Сандберг. Марк позволяет финансовому директору и Шерил самостоятельно управлять крупными отделами компании. И, конечно, они прекрасно с этим справляются.

Рид Хоффман: Еще один тезис Blizscaling — что вы не будете делать ради быстрого роста? Были ли какие-то ключевые решения о том, что не следует делать в Google?

Эрик Шмидт: На удивление нет. Поскольку амбиции были настолько большими, что единственным рычагом, который у меня был, была способность замедлять некоторые вещи и делать акцент на других. Я не согласен с тем, что вы должны сузить фокус. Я верю в то, что можно получить лучший результат, если действовать с наибольшим призывом с точки зрения лидерства и азарта.

Я бы не фокусировался только на мелких делах. Все истории успеха появились из одной очень хорошего выполненной задачи — затем масштабирования.

Eric Schmidt Google

То, что вы делаете, это продажа мечты. Если вы не можете продать мечту, то вы не добьетесь успеха.»

Рид Хоффман: Какие ключевые вещи помогли Google продолжать внедрять инновации в процессе масштабирования?

Эрик Шмидт: Две из них были опубликованы: «Не будь злом» и «20% времени».

Однажды, я сидел в конференц-зале, где обсуждали таргетинг рекламы по одному клику и один из инженеров внезапно ударил по столу и сказал: «Это будет зло!». Я думал про себя … ок, что только что произошло? Настроение всех людей изменилось, и началась горячая дискуссия о том, было ли это злом или нет. Как результат, мы решили не внедрять эти изменения.